#28 Was erwartet Management von Organisationsberatung Aye Stephen?

00:00:03: Herzlich willkommen zum Podcast Augerkonsult.

00:00:06: Mein Name ist Christian Rückmann und hier dreht sich alles um die verschiedenen Facetten der Organisationsberatung.

00:00:14: Was super wichtig ist, ist die Erkenntnis dass man natürlich in bestimmten Phasen einfach betriebsblind ist.

00:00:20: also vielleicht hat man ein Gefühl dafür was das Problem sein könnte.

00:00:25: aber man braucht diese externe Validierung da nochmal und vielleicht auch noch mal den Blick von außen um zu sehen, selbst wenn das Symptom richtig ist.

00:00:35: Ist die Ursache, die ich vermute?

00:00:36: Ist es die richtige oder steckt etwas ganz anderes dahinter?

00:00:39: und das bekommt man sehr häufig nur mit externer Hilfe hin.

00:00:46: Deswegen sagt ich Sparringspartner der Partner, der einem dabei hilft die Symptome zu erkennen, dass zu den echten Problemen also zur echten Ursache zu kommen und da dann Lösungsansätze rauszuentwickeln.

00:01:06: Da macht es dann schon Sinn, dass wir auch Erfahrungen in bestimmten Bereichen... Also das ist ein Track record.

00:01:11: Wovon wir sprechen?

00:01:12: Dass man Erfahrung hat, in bestimmte Bereichen Change Prozesse begleitet zu haben und auch erfolgreich begleitete zu haben.

00:01:21: Das wäre da schon wichtig.

00:01:25: Wirklich jemand der alle Parameter versteht und daraus was Individuelles bauen kann oder dabei hilft, dass das halt für super wichtig.

00:01:37: Ja, hallo Aya!

00:01:39: Freue mich sehr dass du zum zweiten mal hier bist.

00:01:42: Damit wir noch ein Podcast aufnehmen können.

00:01:45: aber dieser Podcast ist ja etwas anders fokussiert als der erste.

00:01:50: und zwar geht es darum das ich dich wirklich in deiner Erfahrung als Manager nutzen möchte wie Beratung, Organisationsberatungen genutzt wird?

00:02:00: Wie es zusammenpasst?

00:02:02: Wie du das sowohl als Mitarbeiter also auch als Manager erlebt hast.

00:02:06: Ich will es gar nicht nur auf Organisationsberatung beziehen.

00:02:09: Es gibt ja vielfältige Arten von Beratungen, die man in einer Organisation zu Rate sucht.

00:02:15: aber da wir auch mal richtig über ein paar Jahre mehr oder weniger direkt indirekt zusammengearbeitet haben weil ich in der Organisation in der du tätig warst damals auch in diese Prozesse involviert war finde ich es jetzt sehr spannend mit dir zu schauen, wie sieht das dann von der anderen Seite aus.

00:02:34: Aber deswegen erst mal für unsere Hörerinnen und Hörern etwas zu dir damit sie auch besser nachvollziehen können warum das für mich so hilfreich ist dass ich gerade dich hier gegenüber sitzen habe weil du bist wirklich ... Du bist ja von deiner Management Erfahrung als Spurdog exekutiv ausgestattet mit langjähriger Erfahrung sowohl in den Phasen von Start-up, von Scale up also richtig von der Very Beginnung einer Organisation bis sie größer wird sich differenziert dann aber auch noch mal bis zum digitalen Wachstumunternehmen in Post Acquisition Transformation.

00:03:14: Also damit hast du ja eine breite Basis an unterschiedlichen Erlebnishorizonten ... in den Entwicklungsphasen von Organisation?

00:03:27: Ja, erstmal danke für die Einladung Christian zum zweiten Mal.

00:03:31: Das ist ein spannendes Thema heute wieder gerade weil es so meine gesamte Arbeitskarriere begleitet hat also... In vielen Fällen wie du's schon gesagt hattest, hat vielleicht früher in Startups Beratung gefehlt, also die Frage nach dem Zeitpunkt.

00:03:51: da werden wir bestimmt heute darüber sprechen wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Organisationsentwicklung oder für externe Beratungen und an anderen Stellen natürlich was für einen Effekt hat das.

00:04:01: Also kann man da wirklich etwas mit verändern?

00:04:04: Das ist vielleicht für Leute interessant, die noch gar nicht so mit Beratern gearbeitet haben oder OrganisationsEntwicklungen noch auf dem Programm stehen haben, so eine Einschätzung bringt das überhaupt fast oder spricht man dann nur so.

00:04:18: Also wir haben früher dann immer mal in solchen Situationen von Debattierclubs gesprochen – ist es nur ein Debattiertclub?

00:04:27: Oder hat man da wirklich als Unternehmen davon was nachhaltig ist?

00:04:32: Wobei ich da schon spoilern könnte sonst würden wir hier nicht sitzen und das hat natürlich etwas Nachhaltiges!

00:04:38: Ansonsten vielen Dank für die Vorstellungs sehr umfangreich und ja, ich bin gespannt auf unser Gespräch.

00:04:44: Ja also dann lass uns gleich einsteigen!

00:04:47: Ich fange vielleicht einfach mal mit einem Erlebnis an.

00:04:51: bevor wir uns kennengelernt haben habe ich damals mit den Eignern und Gründern oder Organisationen der du auch damals schon tätig warst gearbeitet Und das streift doch etwas was ich in diesem Podcast öfter thematisiere.

00:05:07: Ich war nicht Organsationsberater, im Grunde war ich ein Coach.

00:05:11: Aber jetzt muss ich das schon wieder definieren weil nicht der persönliche Coach sondern ich war jemand der Gründer also ein Team begleitet hat dass sie mit meiner Hilfe in meinen Räumen über manche Dinge anders sprechen konnten als in ihren normalen Meetings.

00:05:29: Da kann man sagen, ich wäre ja eigentlich ein Teamcoach.

00:05:32: Die beide ihre Zusammenarbeit und ihre Koalition beleuchten konnten aber auch ganz konkret Entscheidungen treffen konnten die in einer anderen Form stattfanden.

00:05:43: Und damit war ich in der Organisation nicht sichtbar.

00:05:46: Ich habe keine Workshops gemacht und schon gar nichts dass ich irgendwie fachberaterisch tätig war sondern ich war einfach wie eine Ressource.

00:05:54: Kann man sagen einen Container für Kommunikation Und später ist es dann ja mehr geworden.

00:06:00: Aber die interessante Frage für mich jetzt wäre, also in dieser Frühphase was du im Nachhinein noch alles mitbekommen hast... dass ich die Gründer, die Eigner, die Kernunternehmer, dieses Unternehmen vom very beginning aufgebaut haben.

00:06:20: Dass sie sich auf einmal so eine Ressource geleistet haben wo man nicht gedacht hat, in Rahmen eines Wissenstransfers.

00:06:30: Also ich könnte denen sagen wie irgendwas geht oder wie es besser geht oder sei es betriebswirtschaftlich juristisch oder IT orientiert da gibt's ja viele Felder sondern das ist einfach ein Raum der Kommunikation gab.

00:06:45: Das ist etwas was man nicht so häufig erlebt weil das bedeutet Ja dass man sich Zeit nimmt für Nachdenken und dieses nachdenken begleiten lässt.

00:06:57: Ich schätze mal, dass wir es damals vielleicht gar nicht so mitbekommen haben.

00:07:00: Aber ich will das als Frage formulieren.

00:07:03: Was denkst du?

00:07:05: Wann beginnt es in Organisationen?

00:07:09: oder was muss der Leidensdruck sein oder das Anliegen sein, dass man sich auf einmal beginnt neben den ganzen Fach- und Sachfragen sich nachdenken Eine Unterstützung für nachdenken, dafür Geld auszugeben.

00:07:27: Ich sag's mal zur Zeit um Geld

00:07:30: Ja tatsächlich also als ich hab das nicht nicht aktiv mitbekommen aber ich kann es natürlich sagen Zum einen als Mitarbeiter Also gerade auch aus den Unternehmen bei denen ich dann noch vorher war weil so klassische Klassische Startups dann teilweise waren also klassisch in dem Sinn dass es digitale unternehmen waren sondern halt wirklich gegründet wurden grade der Gründer natürlich an Bord war und dass das Rudder da in der Hand hatte.

00:07:56: Und da eine ganz andere Problematik ist oder ein ganz anderer Themenstellung, also bei einem Unternehmen was gerade gegründet ist, ist man wirklich so.

00:08:06: im Produktmanagement haben wir so zwei Themen die besonders wichtig sind.

00:08:11: Das ist einmal so der Problem-Solution Fit Also, dass man eine Lösung findet für ein Problem was potenzielle Kunden haben können.

00:08:21: Das ist vor allen Dingen womit Start-ups getrieben sind.

00:08:24: das muss kein Produkt sein.

00:08:25: es kann auch ein Service sein digitales Produkt, ein physisches Produkt.

00:08:29: oder aber tatsächlich ist man ganz stark damit beschäftigt diese Problemlösung zu schaffen und da was zum zu schaffen mit womit man einen oder mehrere Kunden mit glücklich machen kann ... und was dann später noch eine Rolle spielt.

00:08:45: Und das ist vielleicht aus, zumindest aus Produktsicht... ... einen Zeitpunkt wo man spätestens darüber nachdenken muss,... ... z.B.

00:08:52: als Organisation auch gut aufgestellt.

00:08:55: Ist der Product Market Fit?

00:08:57: Also zu gucken hat das Produkt, was ich bauere oder der Service den ich anbiete,... ... auch einen breiteren Markt als den, den ich jetzt gerade bediene.... ....oder halt einen fokussierteren Markt.

00:09:07: Also mache ich eigentlich das richtige Produkt für den richtigen Markt...?

00:09:10: Oder muss sich da nochmal dran?

00:09:13: Aber gerade zum Start ist man halt sehr getrieben von dieser Problemlösung und etwas zu schaffen, was womit man ein Geschäft hat.

00:09:22: Also das Geschäft ist das Business am Anfang das Wesentliche Und die Organisation folgt dem dann.

00:09:29: und an irgendeinem Punkt ist es so

00:09:34: dass

00:09:34: Dass die Organisation dem Geschäft nicht mehr hinterherkommt.

00:09:37: Und ich glaube spätestens da muss man dann ran und sich überlegen, wie kriegen wir die Organisation ein paar mit dem Service, mit dem Produkt den wir anbieten?

00:09:48: Und kriegen wir das alleine gelöst oder brauchen wir der externen Hilfe?

00:09:51: Aber man hat ja trotzdem vorher sicherlich auch schon Beratung wahrgenommen!

00:09:56: Wie wird Beratungen dann... Begründet, fokussiert also auch in dieser Phase die du jetzt beschrieben hast.

00:10:03: Was für eine Beratung hast du dann erlebt?

00:10:05: Also wurde sie wahrgenommen?

00:10:06: und wenn was war

00:10:07: das?

00:10:08: Ich habe das häufig nicht mitbekommen.

00:10:12: Wie gesagt ich kenne es aus Mitarbeiter sich da hat man eher das Gefühl dass das notwendig wäre oder dass da etwas notwendig ist.

00:10:20: Wenn ich mich in die Gründereien versetze, haben sie auch dieses Gefühl.

00:10:23: Das Bauchgefühl ist da schon.

00:10:25: Irgendwas müssen wir machen.

00:10:27: Die Symptome merkt man natürlich dass irgendwas nicht rund läuft wenn man in diesem Bereich kommt wo das Produkt sich schneller entwickelt als eine Organisation oder andere Organisation notwendig ist um das Angebot dementsprechend gut für den Markt herzustellen.

00:10:46: aber ich glaube In vielen Unternehmen, zumindest in vielen Unternehmen indem ich war dass das nicht angenommen wurde oder nicht nicht gesehen wurde sondern eher versucht wurde selber zu lösen und die Situation die du beschreibst also von dem Unternehmen.

00:11:03: Dass die Gründe rangegangen sind und gesagt haben wir suchen uns Hilfe voraus dass es schon ein besonderer Fall ist in so einem relativ frühen Stadion und das auch wahrzunehmen und auch anzuneben Halt sich auch für sehr wichtig, ist eine gute Sache.

00:11:18: Also Unternehmen die da das Gefühl haben irgendwas stimmt gerade nicht und wir kriegen es intern nicht gelöst sollten den Weg tatsächlich dann mal gehen.

00:11:25: Das ist vielleicht die nächste Frage wer ist der richtige Berater?

00:11:29: Das ist dann der nächste Punkt weil nicht für jedes Thema ist jede Beratung gut.

00:11:37: wahrscheinlich würde man Großunternehmen neigen dazu oder Größe unternehmen oder finanziell stärker unternehmen wird, wahrscheinlich dazu naheingeschnell zu den großen vier zu gehen.

00:11:45: Die Frage ist immer der richtige Partner?

00:11:48: Oder ist es nicht jemand, der genau das gemacht hat oder das macht was du gemacht hast irgendwie quasi einen Raum zu geben zum reflektieren und dann vielleicht auch selber zu einer Lösungsfindung zukommen oder gemeinsam zu einer Lösung zu kommen?

00:12:01: Ich glaube, dass ist schon eine wichtige Unterscheidung die wir jetzt reingebracht haben.

00:12:05: Das ist die Unternehmensberatung Und die Unternehmensberatung, die auch Kompetenzen hat.

00:12:12: Also ich lasse das jetzt mal weg ob es gerade dann wirklich passt zu dem Anspruch des Klienten aber die wirklich mit... ...analytischen Verfahren, die mit Lösungsansätzen, die sehr stark noch hautgetrieben sind sei es zu Strukturen, zu Prozessen, Betriebswirtschaftlich-Controlling also juristisch könnten wir jetzt ja da geht's um eine Hauttransfer.

00:12:38: Und ich glaube, dass was das Schwierige ist an dem, was ich dort erlebt habe und da möchte ich zustimmen.

00:12:45: Ich habe es auch selten in so frühen Phasen erlebt weil dieses Thema Organisationsberatung – so hab' ich mich übrigens gerade noch gar nicht genannt.

00:12:53: Ich weiß gar nicht mehr, ich hatte einen Namen, das hieß Corporate Alignment Consulting.

00:12:57: Da habe ich so reingebaut als wenn man zusammenhält, zusammenarbeitet Corporate Alignment, dann kann man Berge versetzen.

00:13:05: Das war mal so mein Credo und dann mussten Kunden aufgrund von Erfahrungen sich... Ja das waren dann meistens Empfehlungen eben spüren und dann haben die eher gesagt ne wir brauchen einen Moderator für den Workshop oder wir brauchen mal ein Coach Und hat sich dann eine spezifische Kompetenz genommen.

00:13:24: und meine Erfahrung ist zum Glück, das ist ja dann für mich das Glück gewesen.

00:13:28: wenn sie dann gemerkt haben es lief gut Und sie brauchten auf einmal mehr, also das Coaching oder das kleine Teamcoaching hinaus eine Moderationskompetenz.

00:13:39: Also Facilitation.

00:13:40: Dann waren sich froh dass Sie sich niemand neuen nehmen mussten sondern konnten so weitermachen.

00:13:45: und da möchte ich gerade mit dir nochmal weitergehen in den unterschiedlichen Unternehmen und in den verschiedenen Rollen in denen du schon gearbeitet hast ist es doch meinesachtens auch Häufig ein Anspruch von Management.

00:14:05: Ich brauche niemanden der mehr Gruppensituation, Kommunikationssituation Container baut entwickelt.

00:14:13: das kann ich doch selber weil es geht um die Sache.

00:14:15: ich kenne mich aus und Es ist sozusagen eine Kernkompetenz gerade als Manager dass ich sowas im wahrsten Sinne des Wortes sich wiederholt.

00:14:24: jetzt einfach Manager und wofür brauche ich jetzt jemand der sagen mal nur für dabei sein und reden bezahlt wird.

00:14:31: Ja, das ist ein guter Hinweisansatz.

00:14:36: Tatsächlich ist es so dass wahrscheinlich viele Manager genau dementsprechend reagieren.

00:14:45: und natürlich haben wir auch noch dieses alte Bild von Managern.

00:14:48: Das ändert sich auch oder hat sich geändert in den letzten Jahren.

00:14:51: dann nochmal So das alte Bild von einem Manager, also gerade so.

00:14:54: diese Patriarchen waren halt so die haben entschieden.

00:14:58: Die haben gewusst und sie haben entschieden und wenn es nicht gewusst haben, haben sie trotzdem entschieden.

00:15:02: Es gibt ja von dem Herrn Grupp irgendwie so ein schönes Video wo er dann auch erzählt hat, dass man manchmal auch nicht wusste was richtig ist aber einfach entschieden hat damit halt die Mitarbeiter das Gefühl haben da ist jemand der entscheidet, der die richtigen Entscheidungen trifft.

00:15:16: Und ich glaube dass das Management heute sich ein bisschen verändert als.

00:15:20: ich habe hier vor ein paar Jahren nochmal das MBA-Studium gemacht und abgeschlossen.

00:15:25: Und hatte vor über zwanzig Jahren schon mal Wirtschaftswissenschaften angefangen zu studieren, hatte dann gewechselt in ein anderes Fach.

00:15:32: aber da konnte ich sehr gut sehen was sich da die letzten zwanzi-fünfundzwanzig Jahre verändert hat in der Managementausbildung auch.

00:15:39: also tatsächlich war das vor fünf zwanziger Jahr noch so dass man halt wirklich Machiavelli unterrichtet hat als als Light-Light-Sätze für gute Manager, also das sind halt wirklich die die Parallel auch durchgreifen und auch durch greifen müssen.

00:15:55: Und heute ist es so dass das eher als... Das gehört zum Teil dazu eher zu erkennen wenn Mitarbeiter oder Manager mach ja wellisch Arbeiten oder solche Verhaltenszüge haben.

00:16:12: Es wird aber nicht mehr als Tugend quasi ... für Manager gesehen, sondern Manager fühlen wir ja tatsächlich also weiter weg.

00:16:20: vielleicht nicht nur Servant-Lieder aber tatsächlich diese Transformations-Lider oder halt auch die Charismatischen Lieder.

00:16:29: Dass es eher in die Richtung geht und dass man in Unternehmen vorangeht Als Anführer, als tatsächlich nur zu managen.

00:16:37: Also man ist Teil eines Teams und managed zusammen mit dem Team viel stärker als nur dass man von oben her abmanagt.

00:16:47: Von daher hat sich das glaube ich geändert Das hat sich auch bei mir geändert.

00:16:51: nochmal Ich glaube als ich angefangen hatte war es auch stärker so dieses Gefühl Man muss alles wissen Was was tatsächlich auch keinen Sinn macht weil dann braucht man keine Mitarbeiter wenn man alles weiß und alles kann.

00:17:02: Das ist, das ist auch wichtig diese Selbsteinschätzung.

00:17:06: Und natürlich dann aber auch was superwichtiges ist die Erkenntnis dass man in bestimmten Phasen einfach betriebsblind ist.

00:17:13: Also vielleicht hat man ein Gefühl dafür was das Problem sein könnte.

00:17:17: Aber man braucht diese externe Validierung da nochmal und vielleicht auch noch mal den Blick von außen um zu sehen selbst wenn es Symptom richtig ist, ist die Ursache die ich vermute ist das die richtige oder steckt etwas ganz anderes dahinter?

00:17:32: Das bekommt man sehr häufig nur mit externer Hilfe hin.

00:17:35: Also intern ist man da blockiert, was noch wichtig ist natürlich das Thema wenn es darum geht dass man in Gruppen arbeitet also es nicht nur Management alleine ist, dass man natürlich diesen externen Blick auch nochmal braucht als wie würde man es sagen?

00:17:55: Nicht als Autorität sondern ... als Validierung.

00:18:00: jemanden, der nicht von innen versucht zu verändern.

00:18:03: Der vielleicht auch eine gewisse Agenda verfolgt... ... zumindest das Gefühl verbreiten könnte, eine gewissige Agenda zu verfolgen.

00:18:10: Das ist vielleicht gerade mit neuen Managern, die in Unternehmen kommen.

00:18:13: Er wäre das ein Thema, sondern eine neutrale Sicht von außen.

00:18:17: Ich glaube, das Neutral ist da nochmal wichtig!

00:18:19: Also ich nenne das Absichtlos des Engagements.

00:18:22: Ich merke, dass wenn ich bin Unternehmen und ich habe das Glück, dass ich mit den meisten meiner Klienten oft über Jahre unterwegs bin... ...ich kriege schon eine Identifikation.

00:18:32: also ich bin werde ein Teil dieser Organisation also mental.

00:18:39: Das ist gut weil da schafft Anschlussfähigkeit und es merken auch die Klientinnen weil dadurch hat man einen inneres Engagement wirklich beitragen zu müssen und nein, zu wollen.

00:18:50: Aber gleichzeitig was du gerade sagst ist trotzdem die Distanz oder nicht hineingesogen zu werden weil man ist nicht im politischen Gefüge darf es auch nicht werden, denn man wird nicht Durchsetzer, nicht Umsetzer.

00:19:02: dann würde man functionalisiert werden und dann sofort seine Wirksamkeit verlieren.

00:19:08: Du hast grade für mich wichtige Begrifflichkeiten genannt.

00:19:14: Es ging um das Thema Entscheidung.

00:19:17: Also, wie organisiere ich?

00:19:18: Wie treffe ich Entscheidungen.

00:19:21: Du hast schon Begrifflichkeiten reingebracht wie eben fasselitative Führung also diese moderierende Führungs- oder diente Führerung.

00:19:28: Und du hast damit benannt dass es da eine Veränderung des Selbstbildes gibt von Management.

00:19:36: und jetzt würde ich gerne dich nochmal fragen was denkst du wieso ist das dazu gekommen?

00:19:41: weil es wäre einfach zu sagen das gehört dann in dem Bereich Mythen und Management-Moden ist jetzt einfach angesagt.

00:19:48: Und wir sind jetzt Agil, und wir sind ab und das Besser ist sondern ich glaube dass sich das entwickelt hat.

00:19:55: Das mag auch mit gesellschaftlicher Veränderung zu tun aber ich glaube da ist ein Bedarf Dass es nicht anders geht weil wie würdest du diesen Satz weiter

00:20:06: oder?

00:20:07: Ist eine interessante.

00:20:08: ob das wirklich nicht anders Geht ist eine interessante Frage.

00:20:13: auch meine bevorzugte Art und Weise zu arbeiten tatsächlich.

00:20:17: Aber genau dieser Punkt, ob nicht auch dieses patriarchalische funktioniert hat ja auch jahrelang funktioniert.

00:20:26: gerade zu deutscher Mittelstand hatte viel davon.

00:20:29: wir lebt ich kenne es noch aus einem Unternehmen in dem ich gearbeitet habe wo der Gründer schon weit über sechzig war und da noch dabei war.

00:20:37: Das war wie so ein Vater... also wirklich Vater, jetzt patrie ich euch ja gar nicht, wie man das heute eben im feministischen Sprachgebrauch sieht als irgendwie jemand, der sich nicht verändern kann und quasi starres altes Weltbild vertritt sondern wirklich eine Vaterfigur im Unternehmen, der eigentlich auch wirklich wichtig war als Sinngeber und Stiftgeber für das gesamte Unternehmen als Symbolfigur schon alleine.

00:21:02: Und das haben glaube ich gerade deutsche mittelständische Unternehmen relativ häufig auch noch lange, auch neuere jüngere Unternehmen.

00:21:10: Dass da so der Founder oder der Gründer da irgendwie noch sehr wichtig ist.

00:21:16: Deswegen weiß nicht ob das so ist tatsächlich dass es nicht anders geht.

00:21:20: New Work spielt mit Sicherheit eine Rolle, glaube ich.

00:21:23: Die gesellschaftlichen Veränderungen ist halt die Frage was hat was beeinflusst?

00:21:27: Wahrscheinlich ist das so Eine Sache, die sich gemeinsam entwickelt hat.

00:21:33: Ich weiß noch als wir Agiles Arbeiten eingeführt hatten, hat das auch eher am Anfang zu Schwierigkeiten geführt weil die Mitarbeiter gar nicht gewohnt waren auch in Teams Entscheidungen zu treffen relativ unabhängig zu arbeiten.

00:21:49: Das ist ein Lernprozess für die Teams.

00:21:52: wenn das einmal richtig verinnerlicht ist funktioniert das ziemlich gut.

00:21:58: Ich würde nicht sagen perfekt, aber es ist gut.

00:22:00: Ich glaube das die Teamergebnisse gut sind wenn man gute Leute in einem Team hat dass sie sehr effizient und auch sehr effektiv arbeiten.

00:22:09: Aber es gibt immer noch, dass es auch Mitarbeiter oder Teams gibt diesen Lieder brauchen, der ihnen genau sagt was sie zu machen haben.

00:22:25: Das ist ganz unterschiedlich.

00:22:27: Aber die Frage wäre wirklich das geht wahrscheinlich dann schon eher in solche organisations- und sozialwissenschaftliche Fragen.

00:22:35: Ist das eher ein Thema der Unternehmenskultur oder ist es halt ein Thema dass es die Mitarbeiter betrifft?

00:22:41: Also sind's nicht die richtigen Mitarbeiter?

00:22:43: Oder hat man den Mitarbeiter nicht genug Vertrauen gegeben, dass sie sich dahin entwickeln konnten?

00:22:49: Das ist eine Frage die sich wahrscheinlich gar nicht so schnell beantworten lässt.

00:22:53: Aber ja ich glaube das ist ein Zeichen der Zeit.

00:22:57: und was aber super wichtig ist natürlich es geht trotzdem darum, dass man Output generiert.

00:23:04: Output und Outcome vor allen Dingen auch also dass man dass man Ergebnisse produziert weil natürlich Agile Arbeit vor allen Dingen auch relativ häufig so diesen Beigeschmack hat oder dieses falsche Bild hat, dass das Leute da einfach mal irgendwie machen.

00:23:23: Und wenn da nichts bei rumkommt dann ist es nicht so schlimm also ganz im Gegenteil.

00:23:28: Also Agilearbeit fordert von den Mitarbeitern eigentlich gerade durch diese Selbstbestimmung und Selbstorganisationen viel ab und ich glaube in einer guten Struktur mit einem schmalen Management, mit so einem lieben Management kann es eine sehr gute oder erfolgreiche Arbeit dann geben.

00:23:51: Also du hast gerade... Wie so ein Gegensatz dargestellt, also Patrick Hart.

00:23:57: Also ein patriarchalches Unternehmen.

00:23:59: Dann diese Vaterfigur könnte auch Matriarch hat mit einer Mutterfigur sein wobei das vielleicht dann aber doch wieder anders gestaltet würde.

00:24:06: Aber das würde jetzt hier zu weit führen.

00:24:10: Das muss nicht Widerspruch sein und zwar geht es ja darum dass diese Orientierung was ich jetzt mal mit dem synonymem Vaterfiguren umschreiben möchte gibt eine Orientierung Und gibt einen Rahmen, die sehr sicher in der Definition von Grundregeln getragen wird und auch gehalten wird.

00:24:29: Auch sehr rigoros gehalten werden.

00:24:32: Wenn es aber gelingt innerhalb dieses Rahmens Entscheidungsprozesse, Prozesse des Zusammenarbeitens eben dann fasselitiv zu entscheiden Dann kann dabei sehr viel Varianz entstehen, da kann sehr viel auch an Kreativität entstehen.

00:24:54: Und ich behaupte sogar und du hast gerade das Thema Agilität eingebracht dass es ja grade die Kunst ist in der Agilität, dass sich über sehr klare oder dann denke ich natürlich sofort immer ans Kramm, sehr klar Rahmenbedingungen also über Ritualen und Formen, die man sagen könnten sind eigentlich fast schon Rigide.

00:25:14: Also sehr konsequent... Also

00:25:15: es nicht passt zu, sie sind Rigide tatsächlich.

00:25:17: Ja aber

00:25:18: dadurch schaffen Sie eben ein Container das in diesem stabilen Rahmen in einer hohen Flexibilität iterativ gearbeitet werden kann.

00:25:26: Und das ist für mich kein Widerspruch zu einem mehr patriarchalischen Ansatz.

00:25:33: wenn dieser patriarchalische Ansatz sagt und meine Rolle

00:25:38: als

00:25:39: Dieser Patriarch ist, dass ich genau diesen Rahmen halte, stabil halte.

00:25:46: Dann aber trotzdem nicht das als Mistraumsvotum ansehe wenn die Leute selbst entscheiden können sondern sogar das Entlastung wahrnehme, dass sicher weiß ich kann da die fachlich sachlichen Entscheidungen schon lange nicht mehr Treffen und beziehungsweise wenn ich das weiter an mich ziehen würde, würde das ein Flaschenhalssymdrom geben.

00:26:08: Und würde mich kaputt machen.

00:26:10: Das möchte ich jetzt noch mal nicht rückspielen, weil ich glaube du hast diese verschiedenen Formen.

00:26:14: Auch

00:26:15: gerade in dieser Agilität als wirklich das ist die Lösung, dass du alles erlebt in positiven wie negativen.

00:26:22: Also wenn man bei dem Patriarch oder auch Matriarch hat bin ich absolut dabei und ich glaube aber auch tatsächlich dass die Ausprägung unterschiedlich sind zumindest wenn man klassische Bilder sich anguckt.

00:26:33: Aber auch das ist nicht so einfach.

00:26:35: Das sollte gar nicht so rüberkommen, ich glaube tatsächlich... Auch wenn wir bei einer Vaterfigur vielleicht gar nicht sehr auf an diesen Aufgeladen begriffen bleiben sondern wirklich so eine symbiose der Vaterfiguren im Unternehmen als es als Founder... Auch das ist ja sehr unterschiedlich.

00:26:50: Also du kannst halt wirklich jemanden haben, der sagt Ich brauche die Kontrolle.

00:26:53: deswegen entscheide ich alles und das ist für für einen Startup wahrscheinlich wichtiger als für den Unternehmen, was im Wachstum ist später.

00:27:02: Weil man so wenig Struktur hat in der Regel weil der Founder weiß in welche Richtung er will also er kennt das Ziel und dementsprechend halt die das Team halt in die Richtung bringt.

00:27:16: deswegen macht es da schon Sinn aber auch wie wir das aus dem privaten kennen Vater kann ja auch der Fürsorgliche sein der irgendwie nur aufzeigt was für Möglichkeiten es gibt und dann sagt irgendwie, du musst entscheiden.

00:27:31: Ich bin aber dafür noch mit dabei dir zu helfen, dass das wirklich richtig gut zu exkrutieren.

00:27:38: Aber die Entscheidung aus diesen Möglichkeiten musst du selber erst mal treffen und dann schauen wir weiter.

00:27:44: Also von daher, dass ist auch breiter als man erstmal annimmt Was war die ursprüngliche Frage?

00:27:52: Die Frage,

00:27:53: die sich darin stellt.

00:27:55: Dass das nicht ein Widerspruch ist und dass

00:27:57: über

00:27:57: diesen Rahmen etwas ermöglicht wird was aber gerade deswegen Agilität, Kreativität also auch Freiraum ermöglich vorausgesetzt man nimmt es dann fasslitativ wahr und eben nicht autoritär

00:28:12: absolut.

00:28:14: Das macht dann den Unterschied und ich nehme das mal gerade Eier weil du hast ja auch ein Block und Ich glaube da geht es ja um Werten, um Haltung also was gute Führung ist und ich glaube da hast du dich ja auch viel mit beschäftigt weil ich glaube Das musst du ja leben, das musst du auch aushalten.

00:28:34: Was denkst du?

00:28:35: Was muss man als Manager mitbringen um das überhaupt dann so Leben zu können und mit diesem Paradoxien noch gut umzugehen?

00:28:42: Ja, es ist tatsächlich... Also Commitment ist super wichtig dass man also was immer schlecht ist wenn man solche... das sind Chains Prozesse die man startet Wenn man die einfach nur abgibt an die Belegschaft und eigentlich nicht Teil der Lösung ist, sondern quasi das nur wegdelegiert.

00:29:06: Also so der klassische Top-Down Approach und man hat selber dann mit nichts zu tun.

00:29:12: oder was wahrscheinlich noch schlimmer ist, ist man lässt die Mitarbeiter quasi etwas entwickeln und lehnt es dann ab gleich also man geht dann den Weg nicht mit.

00:29:23: Besser ist tatsächlich, das glaube ich auch so wie es in der Wissenschaft immer wieder gepredigt wird.

00:29:29: Es ist beide Richtungen zu gehen also Top-Down und Bottom Up, dass man gemeinsam... Also die Initiative sollte in der Regel vom Management ausgehen.

00:29:41: Das ist bald, weil sie in der Regel erkennen wo das Problem ist.

00:29:44: Auch wenn es vielleicht aus der Mitarbeiterschaft gespiegelt wird was das Problem is.

00:29:48: Die Initiative sollte von oben ausgehen Und dann muss man in einen Change-Prozess kommen, wo alle mit involviert sind.

00:29:55: Sag mal da was zur Change-Prozess.

00:29:56: Also was meinst du damit und was glaubst du?

00:29:59: Was sind wichtige Elemente eines gut geführten Manch-Change-Prozesses?

00:30:06: Also Unternehmen leben ja oder entwickeln sich weiter durch die Change- Prozesse.

00:30:14: Das ist

00:30:15: tatsächlich auch Teil von Manager-Ausbildungen.

00:30:18: der größten oder einer der größte Teile, ist Change Management.

00:30:21: Also wirklich zu erkennen welchen Bedarf haben wir als Unternehmen jetzt und in welche Richtung.

00:30:26: also wie müssen wir den Dekurs anpassen?

00:30:29: Und das ist dann halt mehr oder weniger stark ausgeprägt.

00:30:32: Manchmal ist es nur dass man Memo verfasst und sagt irgendwie so müssen wir jetzt in Zukunft das machen.

00:30:38: Und relativ häufig ist aber gerade wenn Wendepunkte kommt als Organisation, also vielleicht gerade von einem Start-up zu einem Scale Up wo man stärker wie ich es am Anfang genannt hatte mit der Organisation hinterherhängt und merkt dass man Strukturen schaffen muss.

00:30:59: Dass man da dann sich die Zeit nimmt zu überlegen und zu diskutieren was ist eigentlich die richtige Struktur für uns?

00:31:07: Für unser Angebot?

00:31:08: Ich will nicht nur von Produktionen, aber auch aus Services sprechen.

00:31:13: Und wie sind wir am besten in Zukunft aufgestellt?

00:31:18: damit und ich glaube tatsächlich was sich da bewährt hat, wie wir es auch in der Vergangenheit gemacht haben ist auch so diese Initiative vom Management ausgehend.

00:31:29: Da quasi den grundsätzlichen Rahmen zu diskutieren.

00:31:32: also was ist eigentlich unser Problem?

00:31:33: Wo wollen wir hin die Strategie tatsächlich zu diskutiert und dann in Kernarbeitsgruppen das weiterzuentwickeln mit Mitarbeitern, um dann halt ins Unternehmen auch auszuholen.

00:31:48: Und das ist

00:31:48: ein Prozess?

00:31:49: Ja.

00:31:50: Und bei der Gestaltung so eines Prozesses oder auch beim Doing?

00:31:58: Wie würdest du da beschreiben, passt der Organisationsberatung rein und was leistet die dafür?

00:32:07: Also Organisationsberatung, wie ich sie kennengelernt habe ist tatsächlich in dieser initialen Phase super wichtig glaube ich weil man diesen externen Sparingspartner da braucht.

00:32:22: Nicht immer das wird nicht in jedem Fall so sein aber bei den großen Veränderungen kann es sehr viel Sinn machen gerade weil man das Unternehmen neu ausrichtet eine komplett neue Richtung unter Umständen Und das natürlich dann Auswirkungen hat auf die Arbeitsweise von den nächsten Monaten bis Jahren.

00:32:41: Das heißt, man versucht ja nicht ständig das Spielbuch zu ändern.

00:32:47: Aber

00:32:47: was leistet denn die Organisationsbreitung?

00:32:50: Ich habe vorhin gesagt sie kommt ja nicht rein und sagt okay ich sehe hier gerade ihr seid da nochmal sehr variabel aufgestellt.

00:32:57: Das ist immer noch so etwas überlebtes Start-up.

00:33:00: jeder macht irgendwie so alles ein bisschen wie es gerade passt.

00:33:03: Es muss auch mal ordnung reinkommen und jetzt gucken wir mal und ich hab mir das angeschaut Ja ich finde bei euch würde jetzt ja die Matrix passen.

00:33:10: gerade ein bisschen ironisch, so kann es da nicht laufen.

00:33:16: Das wird's wahrscheinlich auch geben aber das ist für mich nicht der wichtige Ansatz sondern tatsächlich eher die, deswegen sagt ich Spargingspartner, der Partner der einem dabei hilft die Symptome zu erkennen dass zu den echten Problemen also zur echten Ursache zuzukommen und da dann Lösungsansätze rauszuentwickeln.

00:33:40: Und da kann die Erfahrung wieder hilfreich sein, also die Matrix kann eine Lösung sein aber ein guter Berater hat eher mehrere Blumen im Strauß und da muss man halt diskutieren darüber was der beste Weg tatsächlich ist.

00:33:55: Aber das

00:33:56: hast du für mich etwas sehr Wichtiges, d.h.

00:33:57: Du erwartest schon als Manager von diesem Berater oder dieser Beratung

00:34:03: Blumstrauß.

00:34:05: Ich gehe dann, also von dieser mehr coachenden Reflexionspartnerrolle.

00:34:09: Vielleicht war ich dann fesselitativ unterwegs und nämlich Kommunikationsprozesse gestaltet auch moderiert habe, komme ich dann an den Punkt vorbei wo ich ohne zu sagen was für euch genau passt aber sage naja es wäre ja mal ganz gut drüber nachzudenken wie ihr eigentlich strukturiert habt Wie eure Prozesse Gestaltet wie sie dokumentiert wie er evaluiert Wie passt das zu eurem Produkt?

00:34:36: Wie passt es zum Obringstatus quo, eurer Organisation.

00:34:40: Und das ist etwas wo man zwar nicht sagt was die Lösung wäre aber... Das habe ich schon erlebt dass ich mit Organisation gearbeitet hab wo ich dann wirklich Organisationsvarianten auch mal aufs hüpp gemalt habe, um damit anstoß zu geben hat über nachzudenken dass man es auch so machen könnte.

00:35:01: Aber ganz wichtig ist das meine ich mit dem absichtlosen Engagement ohne in den moment sich zu verkämpfen für eine lösung sondern sich wieder rausziehen können.

00:35:11: aber das meintest du wahrscheinlich gerade

00:35:15: Genau.

00:35:15: das ist auch super wichtig, weil jetzt kommen wir an ein Thema.

00:35:22: Nehmen wir mal gründer gerade ein Unternehmen was am Anfang steht relativ häufig sind es ja keine Manage die eine Management Ausbildung gemacht haben sondern das sind Leute die eine tolle Ideen haben und dann Unternehmen raus stricken.

00:35:39: Und also die Unternehmer, die ich kennengelernt habe waren alle bislang super in so einem autodidaktischen... Also sich Wissen anzueignen.

00:35:52: Schnell auch!

00:35:53: Also wirklich super schnell.

00:35:56: Fachwissen anzueignen was Organisationsstrukturen angeht.

00:36:01: Das zu verstehen wie man das umsetzen muss am besten und da dann halt auch diese notwendige Ja, Achtsamkeit aber auch Notwendigkeit reinzubringen.

00:36:13: Dass das ins Unternehmen zu bringen.

00:36:15: Aber in der Regel sind das ja keine Experten für Unternehmensorganisation.

00:36:19: Also von daher die kommen nicht mit dem kompletten Erfahrungsschatz und mit dem Wissen was es alles gibt Sondern sie verstehen sehr gut Was die Lösung sein könnte wenn sie präsentiert wird.

00:36:31: Aber das spiegelt sich in meiner Erfahrung wieder.

00:36:34: Man macht ja auch so seine Lernprozesse und ich war früher sehr distanziert im solchen Dingen, weil ich meinte, ich dürfte immer nur prozessbegleitend sein.

00:36:43: Also Erkenntnisprozisse, Entwicklungsprozese, Entscheidungsprozesses, Reflexionsprozessen begleiten... Ich nenne das dann in meiner Sparer so ein Containment leisten.

00:36:54: Und irgendwann habe ich angefangen, weil mich immer mehr mit Organisationen als solche, auch mit Organisationstheorie beschäftigt habe mich zu trauen, mich in bestimmten Situationen inhaltlich zu positionieren.

00:37:06: Also zur Form der Organisation, also über die Organisationsanalyse auch etwas dazu zu sagen und zwar egal ob ich jetzt eine Funktionale oder eine divisionale, eine Matrixorganisation habe eine Agile, also eine sehr flache, die in Kreisen dargestellt wird.

00:37:26: Nicht ein Organigramm, das ich mir dann getraut habe zu sagen aufbaut und auf dem was ich gerade sehe und wahrnehme als Herausforderung.

00:37:39: Man muss dann ja sehr vorsichtig sein aber kann nicht die Funktionalität dieser Organisation zumindest erkennen.

00:37:45: Damit sage ich ja nicht sie falsch, aber ich stelle sie im Frage Das würdest du als Manager, das ist ja auch ein bisschen eine Frage.

00:37:54: Das würdest du erwarten von Organisationsberater oder würdest sagen, ah das ist schon grenzwertig?

00:37:59: Weil das kann man auch streit sein wie weit gehört das zur Rolle?

00:38:02: weil die Unternehmensbehaltung tut das ja.

00:38:03: Die kommt ja okay wir haben analysiert macht es so und das ist die Lösung.

00:38:08: Das ist ein interessanter Punkt also... Ich würde es von dem externen Bergenspartner erwarten, weil man im Großen und Ganzen gezwungen ist in so einer Situation, dass ein bisschen Teufelsadvokaten spielen.

00:38:21: Gezwungen sind sich wirklich in der Tiefe mit dem auseinanderzusetzen was man jetzt als Status Quo hat und dazu schauen was eigentlich die richtige Lösung ist.

00:38:33: Ich hatte eben schon gesagt wenn man einen solchen Changeprozess startet ist das nicht irgendwas für die nächsten Wochen startet man den nächsten, sondern man will eigentlich eine Strategie haben die für Monate oder Jahre erstmal einen deutlich weiter bringt und das kann natürlich nur funktionieren wenn die wasserdicht ist.

00:38:57: Wir sind ja auch da Agil.

00:38:58: in der Regel ist es so wenn man merkt dass man an irgendeinem Punkt ein anderes Ergebnis bekommt als man das vorher geplant hat.

00:39:04: dann muss man daher auch adaptieren.

00:39:06: dementsprechend.

00:39:06: also wir sind ja keine Planwirtschaftler Nichtsdestotrotz, aber so eine grundsätzliche Strategie ist ausgerechnet für einen längeren Zeitraum.

00:39:15: Und ja ich glaube das ein guter Spalingspartner genau das macht, das rauskitzelt mit oder hilft mit rauszukitzeln.

00:39:24: Genau diese Punkte, diese Fragen die man sich entweder nicht traut zu stellen auch manchmal dass man sich bewusst ist in einer bestimmten Sache ... man sie nicht wahr haben will oder irgendwie... Man, irgendwie traut man sich nicht dran diese Veränderung anzugehen.

00:39:41: Und man kommt aber in diesen Gesprächen genau dahin,... dass man merkt okay es geht kein Weg dran vorbei.

00:39:50: das ist die Lösung.

00:39:50: und dieses Problem schon die ganze Zeit da.

00:39:53: ich sehe es auch die ganze zeit Ich habe mich nicht getraut es an zu packen Aber um weiterzukommen müssen wir genau an dem Punkt arbeiten.

00:40:00: Aber dann Mache ich jetzt mal einen Schritt nach vorne, wir haben es das ist so.

00:40:05: also Startup.

00:40:07: Scale up die Organisation entwickelt sich die differenziert sich in der leere Sprüche.

00:40:12: okay es gibt eine Bürokratisierung.

00:40:14: ne also Prozesse werden beschrieben sind fester und dann klarer evaluiert was ja auch wichtig ist weil damit auch gewisse Abläufe Gut kommunizierbar sind und auch weiterentwickelt werden können.

00:40:25: Und das also ganze was so in der ganzen Management, Lehre, Organisationslehre dann auch entsteht und dann kommt und deswegen will ich nachfragen weil du da ja auch Erfahrungen hast und ich habe den aus der Beobachtung des Gefühl in diesem Ganzen ein organischer Entwicklungsprozess kann sehr lange gehen, also bei eigener geführten Organisationen.

00:40:45: Ich habe ja auch sehr viel für große Organisationen gearbeitet wo das alles gegeben war und Unternehmensberatungsmäßig auch unterfüttert war und ich dann derjenige war Nur gerufen wurde nur ist gut.

00:40:57: aber das war so, dass das was jetzt vorhanden ist was gegeben ist was entschieden ist jetzt funktionieren soll.

00:41:04: Man war so jemand wie der sollte jetzt helfen das zu kalibrieren und zur ölen und die Widersprüchlichkeiten dann in Führungen zusammenarbeiten macht man halt sehr viele Workshops sehr viel Reflexion.

00:41:16: Aber in dem Fall wo wir gerade sind da durfte ich ja auch im Gestaltungsprozess dabei sein Und Jens kommt auf einmal das Thema und man sagt okay Jetzt kommen wir in ein Possequisition-Prozess.

00:41:28: Also das ist ja noch mal was ganz anderes und du hast dann nun Erfahrung erzählt.

00:41:32: nochmal, Was ist der Unterschied?

00:41:34: Der den Unterschied macht.

00:41:36: Das ist die Organisationsentwicklung, das ist da keine Frage.

00:41:39: Aber was ist dort ich sag mal fast prinzipiell anders?

00:41:43: Das Tempo.

00:41:45: An erster Stelle das Tempo wobei... Ich habe wirklich in hauptsächlich den klassischen ... kann man sagen mittelständischen Unternehmen gearbeitet.

00:41:57: Und so dieses BC-Getriebene kenne ich zum Beispiel nicht, ne?

00:42:02: Ich könnte mir vorstellen das ist da schon auch das Tempo...

00:42:05: DC, sag mal

00:42:06: so, ja!

00:42:06: BC als Venture Capital also mit fremdkapital finanziertes Startups die natürlich auch rechenschaftspflichtig sind in gewissen Intervallen während natürlich einen ... einen mittelständischen Unternehmen, hauptsächlich sie selber Rechenschaft gegenüber so seinen Mitgesellschaft an.

00:42:27: Und das ist dann natürlich noch mal ein anderes Thema.

00:42:30: Aber tatsächlich mit Investoren wird das Thema Tempo ein anderes.

00:42:38: Es kommt darauf an wie das Unternehmen in das Kontext des Investors passt oder passen soll.

00:42:44: Also im Großen und Ganzen ist man ja Teil eines größeren Ökosystems... Eins Portfolios, man ist ein Portfolio Unternehmen dann und dementsprechend gibt es da gewisse Standards.

00:42:57: Das was ich kennengelernt habe ist dass das Investoren darauf bedacht sind dass das Unternehmen eine ähnliche Struktur haben müssen nicht dass dieselbe identische struktur haben nicht die selbe Organisation aber zumindest ähnlich damit man natürlich eine vergleichbarkeit hat und da auch eine Messbarkeit hat, wie erfolgreich arbeiten Unternehmen eigentlich.

00:43:19: Das ist schon wichtig.

00:43:22: Das heißt, du arbeitest viel mehr nach Kennzahlen dann, viel stärker noch als vorher.

00:43:29: aber wie gesagt Tempo natürlich Post Acquisition ist Tempo weil du natürlich einen gewissen Zeitraum hast um das Unternehmen genau dahin zu bringen dass es diese Vergleichbarkeit bekommt.

00:43:39: Jetzt wechsle ich mal das Wort Entwicklung.

00:43:43: gegen Lernen aus.

00:43:44: Also ich behaupte das ganze, was wir diskutieren ist und du hast es auch schon oft des Management bezogen.

00:43:50: also man kommt aus einer Fach- und Sachkompetenz Man wird Unternehmer und man hat ja nicht eine Changemanagement oder sonstwas Ausbildung Es ist Learning by Doing Das ist auch dieser Begriff Efectuation.

00:44:03: also man nimmt Gelegenheiten wahr geht da sehr pragmatisch mit um und während man das Umsatz auch im Try and Arrow lernt man.

00:44:12: Und jetzt sage ich, das Ganze ist ein Lernprozess und was wir jetzt haben aber auch Post Acquisition.

00:44:17: Auch das ist ja ein Lernernprozess!

00:44:19: Und da findet gerade durch dieses Venture Capital und auch durch diese neue Einflussnahmen und Möglichkeit die hineinkommt, findet eine Lern Prozesse der Organisation einen Lern-Prozess von Führung statt und damit findet eine Hauttransfer statt.

00:44:35: Das heißt es ist auch wenn's vielleicht nicht offiziell Als eingekaufte Beratung benannt wird aber im Grunde ist das etwas, dass diese Organisation lernen muss und dann eben durch den Kapitalgeber auch relativ klar strukturiert in diesen Lernprozess geht.

00:44:52: Das ist ja unterschiedlich.

00:44:54: also es kommt auf, dass das zweite Thema Private Equity wenn Unternehmen tatsächlich schon ein bisschen reifer ist und da dann ein Investor mit einsteigt.

00:45:04: Venture Capital ist wirklich so die Anfangs-Startfinanzierung Zum gewissen Grad.

00:45:08: aber ja bei Venture Capital ist das eher unüblich, dass da auch so dieser Wissenstransfer stattfindet.

00:45:15: Da geht es wirklich um Geld geben und das Unternehmen schnell groß machen oder schnell erfolgreich machen.

00:45:28: Auch nicht bei allen Private Equities, aber bei vielen ist das so, dass da ein Business-Transfer stattfindet.

00:45:35: Das ist noch mal eine Lernphase auch für das Management und es ist ein interessanter Change Prozess.

00:45:44: auf jeden Fall nochmal.

00:45:46: Setze ich mal eine Hypothese hier in den Raum?

00:45:49: Dass das aber Prozesse sind die sich unterscheiden von der Prozesshaftigkeit, die wir vorher über den Zusammenhang von Organisationsentwicklung, von Management lernen und damit Organisationsberatung hier beschrieben haben.

00:46:05: Dass das ein anderer Lernprozess oder eine andere Wissensprozesse ist.

00:46:09: Was ist der Unterschied, der den Unterschied

00:46:11: macht?

00:46:12: Das ist eine interessante These, ich weiß gar nicht ob das wirklich so ist.

00:46:17: Zumindest für das Management ist es ein ähnlicher Prozess.

00:46:20: Für das Unternehmen und die Mitarbeiter ist es glaube ich ein bisschen anders weil glaube ich dann doch mehr Top-Down gearbeitet wird.

00:46:30: also werden mehr Entscheidungen getroffen und dann eher kommuniziert als Themen miteinander bearbeitet und umgesetzt wobei das abhängig ist vom Thema kann das auch nicht generalisieren.

00:46:43: Aber jetzt so dieses Unternehmen quasi, wenn wir wirklich von Portfoliounternehmen sprechen und Unternehmen in eine gewisse Form zu bringen... Das sind in der Regel Top-Down Prozesse also dass man sich zusammensetzt da Entscheidungen trifft oder diskutiert was eigentlich die Was sind eigentlich die notwendigen Änderungen, die man durchführen muss und dann eher kommuniziert mit den Mitarbeitern?

00:47:08: Ist aber von der fürs Management eine ähnliche Form wie mit einem externen Berater.

00:47:14: Also mein ich gehe mal meine Erfahrungen natürlich jetzt sehr subjektiv nur in meinem Perimeter.

00:47:22: Das ist kein Zufall dass sich mit solchen Prozessen als Organisationsberater bis jetzt fast noch nie zu tun hat.

00:47:27: also wieder bin nicht in der Großorganisation Mehr oder weniger Großorganisationen, aber das fängt dann schon also locker auch mal bei acht, neun, hundert oder tausend Meter weiter an bis auf.

00:47:37: Ich habe auch viel für Konzerne gearbeitet wo ich weiß... ...ich als Organisationsberater wurde in der Umsetzung in den Veränderungsprozessen als Dienstleister mit reingenommen damit ich etwas wie wir es hier schon beschrieben haben in der Neutralität von außen aber auch mit meinem ganz spezifischen Fachnehauer aus meiner Profession solche Prozesse begleiten kann und damit die Umsetzung und die wirksam Wertung dieser Prozesse.

00:48:04: Oder, so wie wir es hier beschrieben haben – wo wir uns ja auch kennengelernt haben -, dass ich wirklich ein Unternehmensentwicklungsprozess begleiten darf, wo in einem gemeinsamen Lernprozess über Jahre diese Unternehmen entwickelt wird.

00:48:19: Aber an diesem Punkt, wo so einen prinzipiellen neuen Abschnitt gibt und das halte ich, dass ist da schon mit dem Thema wenn dann eben Kapitalgeber reinkommen.

00:48:30: Obwohl vielleicht das Management weiter an Bord ist also erstmal äußerlich gar keine Veränderung ist.

00:48:35: Da ist mein Eindruck, da hat man als Organisationsberater so wie ich mich begreife wie ich es lebe erst mal keinen Platz.

00:48:42: Das würde ich so nicht unterschreiben unbedingt.

00:48:45: Also ja in praktischem Beispiel, ich hatte eben ein anderes Beispiel gedacht.

00:48:51: Geh mal zum Beispiel aufs von einem Thema.

00:48:56: Es kommt ein Geldgeber mit rein aber der lässt den Management relativ freier Hand weil es geht nicht darum Portfolio zu zu bilden oder in ein Portfolio zu passen, sondern zu sagen okay ihr seid der Prototyp des Unternehmens und wir kaufen Unternehmen zusammen dazu.

00:49:15: Wir hatten ja das letzte Mal das Thema Unternehmskultur zum Beispiel.

00:49:19: da kann es dann schon sein dass das da eine Unternehnensberater mit einem Unternehmen lange Zeit gearbeitet hat, da absolut wichtig und notwendig ist und so eine Rolle von einem internen Berater auch einnehmen.

00:49:33: Wenn du dann zwei, drei vier Unternehmen hast... ...die in eine Richtung gebracht haben.

00:49:39: Also wenn du das Portfolio, wenn du eine Ebene runter gehst,... ...wenn du das portfolio gründen willst oder umsetzen willst und von einem Unternehmen ausgehst als Kernunternehmen,... da kann es schon sinnvoll sein, um genau diese Unternehmenskultur zu transportieren zum Beispiel in die anderen Bereiche.

00:49:59: Das ist nicht unbedingt ein Management, das alleine machen kann Weil da wissen wir wieder an den Thema, also gerade Merchless Acquisitions Unternehmenskultur.

00:50:08: Das was in der Vergangenheit relativ häufig falsch gemacht wurde ist tatsächlich so.

00:50:13: dieses Ding Ist ein bisschen vergleichbar wie damals die Wiedervereinigung funktioniert hat.

00:50:19: Also man hat ein großes Unternehmen das kauft das kleinere auf und das kleine Unternehmen hat jetzt gefällig zu funktionieren wie das große.

00:50:26: Da ist man mittlerweile so dass man sagt es funktioniert so nicht Sondern man muss natürlich eine Angleichung schaffen und das ist wahrscheinlich dann für beide Unternehmen eine Veränderung.

00:50:38: Also es wird natürlich eine Hauptkultur geben müssen, vielleicht aber auch in bestimmten Bereichen sagt man Das kleinere Unternehmen behält die Eigenständigkeit so.

00:50:48: Aber genau das zum Beispiel da reinzugehen und zu gucken, was haben wir jetzt eigentlich für ein Fall?

00:50:53: Können wir da irgendwie quasi das assimilieren des Unternehmens?

00:50:57: Müssen sie unabhängig bleiben?

00:50:59: Müssten wir eine Mischform finden zwischen beiden Unternehmen?

00:51:02: Das ist was, was Management unter Umständen nicht alleine... herausfinden kann, sondern tatsächlich mit dem Blick von außen wiederbrauchen.

00:51:10: Aber es muss bereit sein diesen Prozess reflexiv anzugehen und nicht einfach machtorientieren.

00:51:16: Übernahmeprozess.

00:51:18: Ich würde jetzt gerne zum Schluss unseres Podcasts kommen und da dir nochmal eine Frage stellen, weil ich glaube das kann man jetzt sehr schön auf unsere Diskussion noch auf deine Erfahrung aufbauen.

00:51:29: Nachdem was du jetzt in dieser Unternehmung, die du gearbeitet hast wie du dich auch nochmal in deinem Master mit auseinandergesetzt hast, die Erfahrungen, die wir beide zusammen gemacht haben... Und du würdest jetzt selbst ein Unternehmen haben und stellst es vor der Frage Ich will mir jetzt da Beratung holen bei Sofena.

00:51:49: An was würdest du so eine Organisationsberatung messen?

00:51:53: Worauf würdest Du gucken und sagen, naja diese Kandidatin oder der Anbieter, ich glaube das wären für mich die, die das richtige Portifogio, das richtige Know-how vielleicht auch die richtige Art und Weise, die richtige Haltung mitbringen.

00:52:09: Könntest Du das mal versuchen Irgendwie zu umschreiben?

00:52:13: weil das ich weiß dass es keine leichte frage aber das ist ja genau so eine frage.

00:52:16: deswegen mache ich das hier.

00:52:17: Weil dieser begriff organisationsberater als solches sagt er erst mal gar nichts aus.

00:52:22: und jetzt du aus deiner sicht eben mit erfahrung wie würdest du den beschreiben?

00:52:26: wir wird zu dieses anforderungsprofil Beschreiben,

00:52:30: das ist tatsächlich für mich die referenz alleine nicht ausschlaggebend Ist auch wichtig natürlich aber nicht nur.

00:52:39: ich glaube es tatsächlich so So.

00:52:41: dieses kann man, kann man miteinander arbeiten.

00:52:44: Also schafft man diesen Raum.

00:52:45: es wäre wahrscheinlich wirklich so ein Erstgespräch was man führen muss zusammen.

00:52:50: Schafft man eine vertrauensvolle sichere Umgebung zu schaffen miteinander?

00:52:55: Das für Manager glaube ich super wichtig.

00:52:58: am Anfang aber später dann auch also am Anfang in einer kleinen Runde da wird das noch gehen.

00:53:03: Aber gerade wenn man Mitarbeiter mit dazu nimmt weil man natürlich dann sich offenbart auch dass man eben nicht der der allwissenden Manager unter Umständen ist, sondern externe Hilfe da in Anspruch nimmt oder ja da diese Zusammenarbeit nicht nur benötigt, sondern auch forciert.

00:53:26: Also diese vertrauensvolle Umgang fände ich super wichtig.

00:53:30: Ich finde sehr wichtig dass man gemeinsam auf also diese Symptome, dass man eine gemeinsame Sprache hat Und ein gemeinsames Verständnis findet für was sind eigentlich unsere Probleme und was könnten die Lösungen sein?

00:53:45: Ich glaube tatsächlich, dass die Problemfindung erstmal das Wichtigere ist.

00:53:50: Dass man erst mal versteht wo hängt es.

00:53:55: Und dass man das mit dem externen Partner gelöst bekommt weil man die Umsetzung, die Lösungsfindung könnte man dann auch... wenn es sein müsste, mit jemand anderem wieder machen.

00:54:06: Aber ich glaube das Grundsätzliche ist immer zu verstehen wo Harpers bei uns gerade?

00:54:11: also was ist unser Problem?

00:54:12: Haben wir überhaupt ein Problem oder ist es tatsächlich etwas was sich relativ einfach umsetzen lässt?

00:54:19: Also in anderen Worten das wäre analytisch und vielleicht sogar eine diagnostische Kompetenz der Beziehung auch die Vertrauens sagt ja auch die Forschung aus dem Coaching also auch sogar einer Therapie egal welchen Ansatz du verfolgst diese vertrauensbasis ist.

00:54:37: ich meine gibt so zahlen wie sechzig Prozent des Erfolgs sowieso schon Wie auch immer man das schafft wenn ich jetzt noch ein bisschen weiter gehe.

00:54:45: Also Mann, man ist in dir diagnostischen Kompetenz Man merkt man kommt an die Anliegen heran es ist eine Unterstützung zu reflektionen auf zur Entscheidungsfindung Und dann kommst du ja in den Punkt, wo du aber auch als Manager in gewisse Prozessstritte gehst und auch schon darauf aufbauend umsetzen also agieren willst.

00:55:06: Damit dich ein Organisationsberater weiter begleiten dürfte was müsste er dann mitbringen?

00:55:14: Ich glaube für verschiedene Bereiche.

00:55:18: Wir kämen jetzt auch auf das konkrete Fall an.

00:55:22: Da macht es dann schon Sinn, dass wir auch Erfahrungen in bestimmten Bereichen... Also ist ein Track record.

00:55:28: Wovon wir sprechen?

00:55:29: Dass man Erfahrung hat, in bestimmte Bereichen Changeprozesse begleitet zu haben und auch erfolgreich begleitete zu haben.

00:55:37: Das wäre da schon wichtig.

00:55:40: Aber das muss nicht sein.

00:55:43: Es kann auch sein, dass man denjenigen noch als nicht als Change Manager, aber trotzdem als Begleiter mitnimmt in beratender Funktion nochmal ohne dass er wirklich dann operativ an dem Change Prozess beteiligt ist.

00:56:02: Das schwierigste Thema, ich würde es abhängig machen tatsächlich vom konkreten Fall... ...aber es ist beides möglich.

00:56:08: also zum einen wenn's wirklich um die Umsetzung geht da natürlich die Erfahrung gehabt gemacht zu haben vorher schon oder halt wenn das Thema ein bisschen größer so sehr spezifisch ist die Umsetzung dann, dass man, ich glaube wir hatten es damals auch gemacht in erwöchentlichen oder monatlichen Abständen zusammenzukommen und so einen Monitoring zusammen zu machen.

00:56:30: Das kann auch super hilfreich sein!

00:56:32: Auch vielleicht nochmal um... um dem der zusätzlichen Partei und das kann tatsächlich so eine Internet Change Gruppe sein oder noch ein anderer externer Berater, dass man mit dem dann nochmal tatsächlich das ursprüngliche Ziel nicht aus den Augen verliert.

00:56:50: Was ich bitte heraushöre ist, dass du auf jeden Fall pädlikieren würdest.

00:56:53: Es gibt sowas wie ein System, ein inneres System was diesen Veränderungsprozess trägt und müsste gucken wie man den zusammenbaut.

00:57:02: das können interne Ressourcen also Menschen sein.

00:57:05: dann muss man wieder gucken was diese externe Reseusse dafür für leisten kann um in so einem Prozess und das erinnert mich schon sehr Mein Bild ist ja, man kommt in eine Art von Agilem-Projektmanagement wo man dann den unterschiedlichen Rollen zusammenarbeitet.

00:57:21: Ich möchte nochmal, du hast ja nun auch schon viele Führungserfahrungen, hast viele Menschenkängeln Leute eingestellt, hast deine eigene Erfahrung als Mitarbeiter und wirst dich ja immer wenn du zum Beispiel Menschen einstellst, wirst du was haben oder das solltet dieser.

00:57:38: diese Person sollte sie neben dem persönlichen Eigenschaften können?

00:57:43: Wenn du das noch mal unter den Organisationsberatungen überträgst, was würdest du sagen?

00:57:49: Es gibt ein paar Grundfähigkeiten.

00:57:52: Das sollte diese Person können nur von mir auf das System, wenn es eine Gruppe ist.

00:57:57: Das sollten wir wirklich mitbringen als ein operatives Know-how.

00:58:01: Was wären da gegebster Elemente für dich?

00:58:03: Da würde ich schon hingucken.

00:58:07: Ja auch in der... gar nicht so einfach zu beantworten, eine Frage.

00:58:11: Also bei Mitarbeitern ist es teilweise relativ einfach.

00:58:14: Es geht gar nicht sehr um das fachliche.

00:58:16: Ist auch wichtig aber es ist nicht das Wichtigste.

00:58:18: Da geht's eher um sowas wie Verantwortungsbewusstsein und Flexibilität

00:58:22: usw.,

00:58:23: dass man im Kopf flexibel bleibt und gerade weil man häufig Veränderungsprozess hat, dass mitgehen kann.

00:58:33: Ich glaube also für einen externen Berater ist auch wahrscheinlich da dieses Thema Flexibilität wichtig, also nicht nur stark auf Frameworks zu beharren weil man damit gute Erfahrungen gemacht hat sondern wirklich das Thema zu durchdringen.

00:58:52: Also zu verstehen um was es geht tatsächlich und dann sich selber nochmal in Frage zu stellen ist die Lösung die ich jetzt für mich ausgearbeitet habe oder die ich vorgeschlagen hätte ist das richtige oder muss ich dann auch noch mal anders denken.

00:59:06: Wir haben ja viel über Apple gesprochen, dieses Think Different ist relativ häufig wichtig.

00:59:15: Also den Blick über den Tellerrand zu wagen und zu sagen Ist das jetzt das Richtige?

00:59:21: Oder müssen wir nicht was ganz anderes machen?

00:59:24: Und es kann halt passieren wenn man schon wochenlang diskutiert hat über ein Thema und sagt Das ist eigentlich nicht der richtige Weg!

00:59:31: Also was ich bei dir rausführe, das ist eben für dich sehr wichtig.

00:59:34: Es bleibt diese Reflexionspartner der nicht ein Modell oder etwas eine Lösung verkauft und da habe ich ja auch Erfahrungen, wo man sagt okay es gab ja die Zeit wo das sehr on-vogue war, das Thema Agilität einen Agile Coach und das kann ja gut sein wenn man sehr entschlossen ist in einem bestimmten Art und Weise in Agilität zu gehen und will mal jemand haben den Prozess begleitet, aber mit einer sehr starken fachbaraterischen Kompetenz was genau dafür wichtig ist.

01:00:02: und du würdest sagen ja das kann in einer Phase gut sein.

01:00:05: Aber ich will nicht jemand der mir nun einen bestimmten Ansatz verkauft sondern ich will jemand der dann auch merkt naja ihr habt mich zwar dafür geholt aber ich frage mich selbst ob das für euch die Lösung ist für die ganze Organisation?

01:00:19: Und dass derjenige oder diejenige loslassen kann.

01:00:23: Also dann nicht verhaftet drin und sagt, ne ja sogar selbst, vielleicht so gesagt das ist zwar mein Produkt da bin ich gut drin aber ich merke dass passt gar nicht für euch denn empfehle ich euch jemand anderen oder?

01:00:33: Dann lass es uns anders machen und dann würdest du wieder gucken natürlich ob dann in der Beratungsrolle auch Varianzen drin sind wo dann aber auch wieder know-how ist.

01:00:43: Ich sage gerade nochmal damit habe ich jetzt dich gerade etwas genutzt.

01:00:46: Das ist mein eigenes Kredo.

01:00:47: auch das hab ich grade noch mal stark gemerkt weil kann man ja völlig unterschiedlich machen.

01:00:53: Ich, in meiner eigenen Definition von Organisationsberatung ist es sehr wichtig dass ich mich mit verschiedenen Modellen ansetzen auseinandersetze und auf eine gewisse Art dann sogar Fachexperte bin, als wenn ich darauf spezialisiert wäre.

01:01:08: Aber niemals um zu sagen okay das ist die Lösung.

01:01:11: wir machen jetzt Server Leadership und so geht es.

01:01:13: Sondern bei euch scheint Server Leadership in dem Produkt, in dem Markt.

01:01:17: das passt eigentlich gar nicht.

01:01:18: Die Mitarbeiter wollen ja schon gar nicht... Also diese Offenheit und wie würdest du immer dir wünschen?

01:01:23: Absolut

01:01:23: also wirklich jemand der alle Parameter versteht dann und daraus passt was ... individuelles dann bauen kann oder dabei hilft, dass das halt für super wichtig.

01:01:35: Für dich noch mal als letzte Frage, da müssen wir ja zum Schluss kommen... Du hast ja nun einen langen Lern-Erfahrungsprozess in diesen unterschiedlichen Rollen in der Organisation.

01:01:46: Ich dachte es ist bewusst nicht Management also unterschiedliche Rollen was ja auch verschiedene Aspekte beinhaltet und gleichzeitig aufgrund dieser Veränderungsprozesse auch dieser Zusammenarbeit mit Beratung, mit den ganzen Einflüssen in dem Ausland gesetzt sind.

01:02:04: Was nimmt es für dich jetzt speziell für deine Managementrolle?

01:02:08: Du sagst das ist etwas wo ich für mich adaptiere sogar übernehme aus diesen Gegenüber, wo ich glaube dass sollte sich für mich als Manager verinnerlicht haben.

01:02:18: Also bei mir ist es tatsächlich im Laufe der Jahre genau das Thema gewesen, was wir relativ am Anfang angeschnitten haben.

01:02:25: Dieses Nicht-Versuchen alles selber zu lösen, sondern an dem Punkt wo ich sage vielleicht auch Erkenne ein Problem oder einen Muster erkenne und ich sage dass da müsste man eigentlich daran arbeiten da dann ins Gespräch zu gehen mit den Managementkollegen und dann genauso was zu starten, so ein Prozess.

01:02:46: Und dann eher schneller als später externe Hilfe dazu zu holen.

01:02:51: Ich glaube das ist tatsächlich so einen Reife-Prozess dass man ganz gutes Gefühl irgendwann bekommt dafür wann man nicht alleine arbeiten kann oder sollte es nicht nur kann kann kann man fast immer das Ergebnis ist halt so sehr unterschiedlich Sollte ist eher das Thema und wie gesagt, dann geht es halt um die Validierung einfach.

01:03:12: Also ist das ein Thema wirklich?

01:03:14: Und man kommt dann tatsächlich gemeinsam deutlich schneller zum Ziel.

01:03:19: Das ist so ein Zeitthema!

01:03:22: Ich glaube das ist aber tatsächlich so dieses grundsätzliche Thema, was Manager haben wenn sie reifer werden schneller zu exekutieren.

01:03:30: Man merkt man hat ein Thema und bevor man lange selber überlegt sagt man okay jetzt lass uns mal wirklich es kommen wir wieder zu dem Grupp, lass uns entscheiden dass wir auch irgendwie vorankommen und nicht nur iterieren über das Problem.

01:03:45: Ja, ich möchte das so stehen lassen.

01:03:46: Ich finde, dass ist ein schönes Schlusswort weil deswegen haben wir das ja auch gemacht.

01:03:52: was wäre man als Unionsberater ohne einen gegenüber?

01:03:56: und dieses Gegenüber ist Management Unternehmen bei Turm auch manchmal Experten Turm egal aber es muss einen gegenüber geben weil es ist ein gemeinsamer Gestaltungsprozess Und insofern danke ich dir, dass du dir die Zeit genommen hast das aus deiner Perspektive heute mit mir einmal zu durchdenken und wünsche dir natürlich weiter viel Erfolg in deiner Rolle als Manager,

01:04:18: eben nicht der Verreiter.

01:04:19: Danke, danke!

01:04:26: Das war ORGA-Konsult – der Podcast rund um die Organisationsberatung.

01:04:32: Organisationen bestimmen unser Leben.

01:04:34: Sie ermöglichen Vieles und fordern uns heraus.

01:04:38: Die Organisationsberatung hat den Anspruch, denjenigen die Organisationen gestalten hilfreich zur Seite zu stehen.

01:05:07: Was tut man da, wofür ist das gut?